CONTENIDO
LA ADMINISTRACIÓN COMO CIENCIA
“Es una ciencia social compuesta de principios técnicos y prácticos y cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a través de los cuales se pueden alcanzar propósitos comunes, que individualmente, no es factible lograr”. Fuente: Jiménez Castro (1963: 20-21) citado en Corredor (2004: 9).
“Las ciencias sociales estudian a los seres humanos en cuanto su interacción, producciones, conducta, organización y desorganización con los otros, por ejemplo, la política, la sociología y la historia, entre otras”. Fuente: Ontiveros y Mérida (2005: 12).
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
Es un proceso de razonamiento aplicado a sistemas o problemas complejos, con miras a lograr un objetivo. Este tipo de razonamiento pretende reducir la incertidumbre, minimizar riesgos y maximizar oportunidades a través de un conjunto de múltiples procedimientos de análisis y aprendizaje (Loehle, 1996; Wells, 1998).
PROPÓSITO
El pensamiento estratégico tiene como propósito complementar el ejercicio de planificación estratégica, en la medida en que propicia una mirada y visión de futuro como percepción dinámica de la realidad y como proceso de preconfiguración de alternativas viables.
CONSIDERACIONES GENERALES
El pensamiento estratégico se utiliza como un proceso de razonamiento aplicado a sistemas y problemas complejos para el logro de una meta o de un objetivo y suele reducir la incertidumbre, minimizar los riesgos y maximizar las oportunidades que una iniciativa tiene de ser exitosa, a través de un conjunto ordenado de procedimientos de análisis y aprendizaje.
Una de las herramientas de pensamiento estratégico más comúnmente utilizadas en procesos de planificación, es la que se conoce como construcción de escenarios y que consiste en reflexionar sobre el futuro, diseñando la imagen deseada que más se aproxime a una realidad posible y proyectando, luego, las acciones hacia el presente. Los escenarios mejoran y fortalecen los entornos de aprendizaje, permiten explorar y mejorar la comprensión de las dinámicas futuras y evaluar las opciones estratégicas para facilitar la toma de decisiones (Miklos y Tello, 2000)
Los escenarios permiten construir futuros múltiples, posibles y plausibles, a manera de relatos alternativos de cómo puede un entorno general o global, evolucionar en el futuro, no como predicciones sino como propuestas creíbles y relevantes que nos permiten formular hipótesis. La pregunta que se suele hacer es: ¿Qué pasaría si...?
El objetivo de la construcción de escenarios no es predecir con certeza los acontecimientos futuros sino identificar las fuerzas que, a gran escala, impulsan el futuro en distintas direcciones.
El proceso de participación en la construcción de un escenario suele mejorar la capacidad para gestionar la incertidumbre y el riesgo. Permite entender mejor el presente, imaginando el mañana, ampliando el ángulo de visión y anticipando los cambios futuros posibles. Fuente: Jiménez, Sonia Patricia y Peralta María Alexandra (2004:27).
LA ADMINISTRACIÓN COMO PROCESO
“Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de recursos organizacionales para alcanzar determinados objetivos de manera eficiente y eficaz”. Fuente: Chiavenato (2002:20).
“Proceso de estructurar y utilizar conjunto de recursos orientado hacia el logro de metas, para llevar a cabo las tareas en un entorno organizacional”. Hitt, Black y Porter (2006:8).
La administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar las metas establecidas para la organización. Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas. Se habla de la administración como un proceso para subrayar el hecho de que todos los gerentes, sean cuales fueren sus aptitudes o habilidades personales, desempeñan ciertas actividades interrelacionadas con el propósito de alcanzar las metas que desean. Fuente: Stoner, Freeman y Gilbert (1996).
La administración es “un proceso para satisfacer las necesidades”. Fuente: Kaufman (2007: 38).
PROCESOS
“Los procesos son una serie de acciones u operaciones que se realizan de acuerdo con unas normas, unos principios, leyes y reglas”. Fuente: Melinkoff (1983:32).
“Los procesos son un medio, un instrumento por excelencia, para alcanzar los fines, objetivos y metas de toda organización”. Fuente: Melinkoff (1983:33).
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Proceso dinámico que fluye dentro de la organización, que la impulsa, y que a la vez necesita de constante impulso y alimentación. En este proceso se combinan la decisión, la acción y el resultado de la administración. Fuente: Corredor (2004:9).
SISTEMA
“La suma total de partes que funcionan independiente pero conjuntamente para lograr productos o resultados requeridos, basándose en las necesidades”. Fuente: Kaufman (2007: 20).
FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
PLANIFICAR
Implica sistematizar previamente objetivos, estrategias y políticas en planes y programas de acción. Fuente: Corredor (2004:10).
“La planeación es la más importantes de las funciones de la administración puesto que requiere una escogencia entre varias alternativas de acción. No sólo es la planeación una función básica para todos los empresarios, y a todos los niveles de la firma, sino que deben reflejar las otras cuatros funciones de la administración. Por tanto un administrador organiza, maneja el personal, dirige y controla para asegurar que se alcancen los objetivos de acuerdo con lo planeado. Fuente: Koontz y O´Donnel (1974:49).
“Planificar es construir respaldos sociales, políticos y técnicos, y los respaldos se logran con participación e involucramiento”. Fuente: Martínez Guarino (2004:159).
ORGANIZAR
Se refiere a la obtención de recursos y a la estructura organizativo-funcional de la institución. Fuente: Corredor (2004:10).
EJECUTAR
Es poner en marcha la empresa a través de decisiones compartidas. Esta fase incluye “dirección” y “coordinación” y enfatiza la importancia del liderazgo y la gerencia. Fuente: Corredor (2004:10).
CONTROLAR
Tiene 2 aspectos: asegurar que la ejecución concuerde con los planes a través del monitoreo y comparar el resultado con respecto al parámetro establecido. El primer aspecto es control, el segundo, evaluación. Fuente: Corredor (2004:10).
ORGANIZACIÓN
“Asociación deliberada de personas para cumplir determinada finalidad”. Fuente: Robbins y Coulter (2005: 16).
“Entidad social compuesta por personas y recursos, estructurada y orientada deliberadamente hacia un objetivo común”. Fuente: Chiavenato (2006:21).
Conjuntos interrelacionados de individuos y grupos que buscan alcanzar metas comunes, a través de funciones diferenciadas y coordinadas de manera intencional. Fuente: Hitt, Black y Porter (2006:8).
¿QUÉ ES UN PROBLEMA?
“Es la formalización para un actor de una discrepancia entre la realidad constatada o simulada y una norma que él acepta o crea como referencia”. Fuente: Carlos Matus (1987) citado en Romero, Sarmiento y Abreu (2007:19).
“Mientras mayor sea la complejidad de los problemas, más complejo será el análisis de la planificación. Los problemas simples y los problemas complejos tienen diferentes exigencias en lo que a planificación se refiere. Todo decisor enfrenta en realidad ambos tipos de problemas. Al interior de su organización tiene que lidiar con problemas de funcionamiento, de reestructuración, de personal, de producción y rendimiento, etc. Pero generalmente estos problemas internos son relativamente simples; pueden ser fácilmente diagnosticables por los decisores. Siempre es posible a través de normas, procedimientos y adecuados mecanismos de control, reducirlos o erradicarlos. Sin embargo, los problemas realmente importantes, los que debe enfrentar la organización como un todo pertenecen, en su mayoría, a la categoría de problemas complejos. Son problemas que se generan en el sistema social, económico y político al cual pertenece y dentro del cual funciona la organización misma”. Fuente: Carucci (1993:5).
“El problema constituye una determinada realidad cuyos resultados son insatisfactorios para un decisor específico en un momento dado. El concepto de problema presenta una triple característica:
- Es un concepto relativo: lo que constituye un problema para un decisor puede no serlo para otro.
- Constituye una situación inaceptable: para el decisor: lo motiva a actuar para resolverlo o atenuarlo.
- Es por definición evitable: El problema que no tiene solución deja de ser problema y se convierte en un dato o marco restrictivo para la acción. Fuente: Carucci (1993:9).
La naturaleza del problema es un tema delicado y quizá de los más difíciles de definir porque es como encontrar su esencia. Fuente: Martínez Guarino (2004:131).
La comprensión de la naturaleza del problema y su formulación simplificada es el primer gran paso en el camino de lograr la solución y es un aspecto clave para las estrategias de gestión. Lo ideal es que el problema pueda definirse en forma breve, lo cual es en sí un buen ejercicio. Fuente: Martínez Guarino (2004:131-132).
Necesidad de una visión holística
La perspectiva holística constituye una visión completa de la totalidad, del todo integral, que ayudará a visualizar la problemática en toda su complejidad y globalidad, pero en forma simultánea permitirá identificar las partes específicas que están en juego. Dicha perspectiva totalizadora y a la vez puntual es necesaria, pues si se parte de una realidad compleja y se busca hacer realidad un futuro deseable igual de complejo, las soluciones para llegar al objetivo final no pueden ser simplistas ni reduccionistas, pues de manera obligada también serán complejas.
La holística permite ver el todo y sus partes para manejar mejor la complejidad que se presentará, incluido un manejo más fino de los indicadores adecuados. Al mismo tiempo, ayuda a detectar la relación de causalidad entre dichos indicadores, a la vez que identifica los más transcendentes, útiles o impactantes. Fuente: Miklos, T.; Jiménez, E. & Arroyo, M. (2010: 43).
“Por lo común conocemos algunos síntomas de ciertos problemas; sin embargo, a menudo no tenemos conocimiento de la naturaleza exacta de cada problema”. Fuente: Kaufman (2007:16-17).
Problema: “una discrepancia documentada y escogida para su solución”. Fuente: Kaufman (2007: 39).
CARACTERÍSTICAS DEL MUNDO ACTUAL (PROBLEMAS DE LA PLANIFICACIÓN)
LA COMPLEJIDAD
“Es un fenómeno de grado que depende de tres factores interactuantes: el número de variables, la cantidad de relaciones entre ellas y la velocidad de esas relaciones”. Fuente: Castellano (2006: 120).
El nivel de complejidad de algo depende de nuestra propia capacidad para entenderlo, seguirle el paso o adaptarnos, mediante innovaciones, nuevas formas de comportamiento y nuevos valores. Fuente: Castellano (2006: 120).
“La realidad que percibe el ser humano cada día, la compresión de su propia existencia y conflictos internos, trae inmersa los aires de la complejidad, de lo global, lo contextual y lo multidimensional.
La complejidad se encuentra presente en todos lados, y no hay necesidad de ser científico para notarlo.
La forma de pensamiento predominante por mucho tiempo, en la cual se produjeron grandes descubrimientos, favorecía el mecanismo, lo lineal, lo cuantitativo; y aún en la actualidad existe quien defienda sus postulados, además de logros, con razón.
Pero la ciencia ha avanzado, los nuevos hallazgos requieren explicación, además del surgimiento de una nueva forma de pensar y actuar. La humanidad ha experimentado nuevas transformaciones que requieren de una forma de interpretación distinta a la existente por mucho tiempo.
A nivel general, la interpretación y comprensión de los diversos fenómenos de la naturaleza requieren de una forma de pensamiento distinto, y es donde se destaca el planteamiento de Edgar Morin relacionado con el desarrollo de un pensamiento de la complejidad en los seres humanos, como una forma de encaminar a los individuos y las naciones hacia el bienestar, la evolución y la productividad.
En el desarrollo de un pensamiento de la complejidad en los individuos, está el futuro de la ciencia en virtud de los nuevos hallazgos que puede propiciar”. Fuente: Paiva (2004:239-240).
“El planteamiento sobre el desarrollo de un pensamiento complejo luce como una necesidad para transformar la realidad humana, como una especie de desafío a la hora de abordar y razonar todo lo que nos rodea”. Fuente: Paiva (2004:241).
LA INCERTIDUMBRE
“Generalmente usamos el término en dos contextos: cuando nos referimos a un futuro impredecible y cuando desconocemos los efectos de una o varias conductas o acciones”. Fuente: Castellano (2006: 120).
El desconocimiento de los efectos tiene mucho que ver con el de las causas, lo que suele atribuirse al problema de una enorme cantidad de variables, con numerosísimas interacciones que ocurren a gran velocidad, cuya solución estaría en más y más investigación. Fuente: Castellano (2006: 121).
“La incertidumbre expresa la relación ambigua que el hombre mantiene con su ambiente y con su propia naturaleza”. Fuente: Balandier (1989).
“la incertidumbre es uno de los rasgos más salientes de la modernidad y todo indica que, a pesar de los impresionantes adelantos científicos, según los cuales el hombre cada día sabe más, ella irá en aumento. El hombre conoce más y con ello descubre más todo lo que le falta por conocer, lo cual le genera, paradójicamente, mayores inseguridades.
Las sociedades primitivas eran más previsibles. Había un orden social con roles bastante definidos que se mantenía por generaciones. Por otro lado, había un orden natural explicado y ordenado a través de los dioses, los mitos, etc. Podemos admitir que había un orden de contención, con escasas modificaciones en el tiempo y limitado a espacios relativamente reducidos. En determinados momentos, se producían desordenes, motivados por alguna guerra o alguna catástrofe natural, pero inmediatamente se recomponía el orden, incorporando y explicando el episodio del caos. Había un valor de permanencia.
La modernidad ha modificado sustancialmente ese orden. El paradigma es el cambio, la ruptura, el movimiento, la transformación. El tiempo y el espacio tienen otra significación. Disminuyen los grados de certeza, aumenta la incertidumbre, se incorporan las turbulencias. “Las incertidumbres y complejidades nuevas resultantes llevan progresivamente al descubrimiento de un mundo en el que el orden se vuelve cada vez menos pensable en las formas inadecuadas que han sido heredadas; la conciencia de desorden se intensifica y hace ver todas las cosas bajo los aspectos de la dispersión, de lo aleatorio y del poco control. El desorden contemporáneo está en las cabezas y no sólo en las situaciones en las cuales cada uno se enfrenta. De allí que las exigencias de este ingrediente en las estrategias de gestión sea cada día mayor. Quien no tenga en cuenta la incertidumbre, en las distintas manifestaciones y grados en que se nos presenta, corre el riesgo de cometer graves errores.
Planificar es también manejar la incertidumbre. Tener un modelo de gestión supone incorporar las turbulencias que se producen en los procesos, el caos, el desorden. Desde este punto de vista, planificar es pensar y ordenar el futuro teniendo presente que las situaciones inciertas se producirán y modificarán los trayectos planeados. Para eso es importante tener los mecanismos que reconozcan e incorporen los fenómenos, las conductas, los factores no previstos. El orden del cual partimos y las reglas de juego que lo regulan son cada vez más efímeras. Lo que en las sociedades primitivas tenía permanencia durante siglos puede durar ahora unos meses. Lo que parecía estable puede volverse inestable. Un gobierno con gran respaldo social puede perderlo por algún episodio que genere “el caos”. Una estrategia pensada y planificada puede perder vigencia cuando menos esperábamos. Ésta es la situación, toda está en movimiento y eso provoca en todos nosotros un grado creciente de incertidumbre”. Fuente: Martínez Guarino (2004:32-33).
La obra de Morin “destaca el planteamiento de sembrar en los seres humanos la noción de incertidumbre, que cualquier cosa puede pasar y en el momento menos esperado; esto implica el estar despierto a cualquier acontecimiento que se produzca en la naturaleza, entendiendo ésta como los fenómenos diversos que se dan en el universo, de esta forma la observación humana llevará al desarrollo de un tipo de pensamiento distinto que esté pendiente de los detalles, de los procesos, de los aspectos constitutivos, del todo en general, de cada una de las cosas abordadas con el razonamiento, con el pensamiento. En este sentido, Morin (1990) señala lo siguiente: `...la conciencia de la complejidad nos hace comprender que no podremos escapar jamás a la incertidumbre y que jamás podremos tener un saber total: la totalidad es la no verdad....´(p.101), de esta manera se establece que lo que podría sembrarse durante la formación del ser humano es una actitud de búsqueda constante, ya que es difícil llegar a la completud, pero pueden hacerse aproximaciones consecutivas al objeto de estudio, y siempre ser constante en la investigación del por qué de las cosas y fenómenos que vivimos y observamos. Fuente: Paiva (2004:240-241).
EL CONFLICTO
Intento deliberado de alguien por frustrar los objetivos de otro u otros en relación con determinados bienes o posiciones, que han acompañado desde siempre a la humanidad, formando parte de la mecánica intrínseca de su evolución. Fuente: Castellano (2006: 121).
En cuanto al tipo de conflictos, estos pueden ser: reales, cuando se originan por la escasez de recursos o posiciones, con enfrentamientos en cuanto a los fines, los medios, los valores o los intereses; irreales, cuando obedecen tan sólo a la necesidad de liberar tensiones, a la tradición, la ignorancia o el error; o inducidos, cuando inicialmente no se trata de ninguno de los dos casos anteriores, pero alguien los provoca deliberadamente. Fuente: Castellano (2006: 121).
“Frente a estas realidades, la planificación trata de adaptarse: haciéndose más elástica y rápida, haciendo más investigación cualitativa y aceptando más datos subjetivos, profundizando el conocimiento de la complejidad, la incertidumbre y el conflicto, incorporando nuevas variables y disciplinas, haciendo análisis más integrales, aumentando su capacidad para estructurar y simular situaciones, mirar al futuro y comprender mejor lo que se dice, intentado comprender mejor las claves culturales del desarrollo y cómo modificarlos en función de lo planificado. En suma, aprendiendo a armar rompecabezas con piezas que cambian y mutan, mientras corre”. Fuente: Castellano (2006: 130).
De acuerdo con la definición de Mack y Snyder, el conflicto es una forma de interacción entre dos o más personas o grupos, originada en la escasez de recursos o posiciones, destinado a destruirse, herirse, frustrarse o controlarse mutuamente, de forma tal que las partes sólo puedan ganar a expensas de otras. Fuente: Castellano (2008: 155).
Frente a la complejidad, la planificación emergente debe afinar el sentido sistémico de las realidades y la capacidad para discernir lo relevante. Para navegar en la turbulencia, acelerar su ritmo y ser mucho más elástica. Para enfrentar la incertidumbre, ser continua y contar con una gran capacidad para mirar el futuro de forma tal que le ilumine el presente. Y para no naufragar en el conflicto, traspasar el límite que la ha separado durante tanto tiempo de la gestión, introduciendo en lugar privilegiado las variables socio-políticas y aprendiendo a negociar. Fuente: Castellano (2008: 33).
PLANIFICACIÓN
“En castellano, la palabra correcta es `planificación´ no `planeación´, si de lo que se trata es de un proceso para lograr objetivos mediante una visión anticipatoria y salvando obstáculos. Pero si lo que se desea es hacer planes, entonces sí se puede usar la palabra `planeación´”. Fuente: Corredor (2004: 14).
“Es una metodología para la toma de decisiones, para escoger entre alternativas, que se caracteriza porque permite verificar la prioridad, factibilidad y compatibilidad de los objetivos y permite seleccionar los instrumentos más eficientes”. Fuente: Ahumada (1969: 28).
La planificación… se anticipa a la toma de decisiones. Es un proceso de decidir…antes de que se requiera la acción. Fuente: Ackoff (1981).
Es el proceso consciente de selección y desarrollo del mejor curso de acción para lograr el objetivo, es conocer el objetivo, evaluar la situación considerar diferentes acciones que puedan realizarse y escoger la mejor. Fuente: Jiménez (1982).
Es el proceso de seleccionar información y hacer suposiciones respecto al futuro para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales. Fuente: Terry y Franklin (1987).
“La planificación debe proveer de técnicas e instrumentos que permitan evaluar las condiciones que favorecen o desfavorecen la toma de decisiones para preparar anticipadamente alternativas de acción válidas ante distintas circunstancias posibles”. Fuente: Carucci (1993:7).
“Las condiciones en las cuales se toman decisiones son siempre cambiantes. Por esta razón la planificación debe constituirse en un proceso continuo donde los resultados de las decisiones se evalúen permanentemente. Esta evaluación alimenta nuevos análisis que darán lugar a nuevas decisiones”. Fuente: Carucci (1993:7).
Actividades que Involucran el Proceso de Planificación
- Identificación, priorización y explicación de problemas relevantes a la gestión.
- Diseño de objetivos y propuestas de acción: El diseño de planes.
- Análisis de viabilidad de las propuestas de acción.
* Identificación y evaluación de restricciones (Impuestas por otros decisores, la naturaleza o el entorno en general.
* Propuestas para la creación de viabilidad.
- Toma de decisiones y ejecución de acciones.
- Evaluación del impacto de las decisiones y corrección de planes. Fuente: Carucci (1993:8).
Consiste en decidir con anticipación lo que hay que hacer, quién tiene que hacerlo, y cómo deberá hacerse. Fuente: Murdick (1994).
Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas. Fuente: Stoner (1997).
El proceso de establecer objetivos y escoger el medio más apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la acción. Fuente: Goodstein (1998).
La planificación se anticipa a la toma de decisiones, es decir, es un proceso de decidir antes de que se requiera la acción. Fuente: Hellriegel y Slocum (1998).
Es el proceso de definir el curso de acción y los procedimientos requeridos para alcanzar los objetivos y metas. Fuente: Cortés (1998).
El proceso de evaluar toda la información relevante y los desarrollos futuros probables, que da como resultado un curso de acción recomendado: un plan. Fuente: Serna (1999).
Consiste en decidir con anticipación lo que hay que hacer, y quién tiene que hacerlo, y cómo deberá hacerse. En ese contexto, la planificación en las organizaciones se erige como puente entre el punto en que se encuentra y aquel al que se quiere ir. Fuente: Thompson y Strickland (2001).
Es el proceso que se sigue para determinar en forma exacta lo que la organización hará para alcanzar sus objetivos. Fuente: Robbins y De Cenzo (2002).
Es el acto racional y conciente que nos obliga a pensar antes de actuar. Es el cálculo permanente y sistemático, técnico y político, que hacemos sobre la realidad para que los hechos evolucionen y se transformen en una dirección determinada, a la velocidad y con la profundidad que queremos imprimirle al cambio deseado, aun en presencia de obstáculos naturales o de actores políticos y fuerzas sociales que se oponen. La planificación, es, en definitiva, un profundo y meditado acto de reflexión antes de la acción transformadora. Fuente: Moyer (2004: 1).
“Es un método bajo la forma de proceso, para la toma de decisiones en torno al mantenimiento de una realidad dada o a su transformación en otra más deseable, mediante la distribución de recursos entre fines múltiples, cumpliendo los siguientes requisitos: la minimización de costos, la maximización de beneficios y el mantenimiento de equilibrios dinámicos entre las fuerzas sociales que poseen los recursos, desean poseerlos o se ven afectados por el uso que de ellos se haga”. Fuente: Castellano (2008: 62).
ANÁLISIS DE LA DEFINICIÓN DE PLANIFICACIÓN DE CASTELLANO POR EL MISMO AUTOR
La exacta comprensión de esta definición requiere algunas precisiones:
1. Se entiende por método un modo ordenado de proceder para llegar a un fin determinado, especialmente para descubrir la verdad y sistematizar los conocimientos.
2. Se dice que, en este caso, el método adopta la forma de un proceso, porque la planificación consta de fases formalmente sucesivas, aunque no lineales sino interactivas en la práctica.
3. Se entiende por recursos, no sólo los monetarios como en alguna época pasada pudo hacerse, sino también el tiempo, el espacio y los recursos humanos, culturales y naturales. Igual ocurre cuando se hace referencia a costos y beneficios.
4. El requisito de minimizar costos y maximizar beneficios corresponde a la concepción tradicional de planificación; el de mantener equilibrios dinámicos entre fuerzas sociales está en el centro de la planificación estratégica, constituye su meollo.
5. Se insiste en que dichos equilibrios no se refieren al logro de una cierta uniformidad en el poder de los actores sociales, sino a la minimización de los conflictos entre ellos, permitiendo que la sociedad funcione fluidamente.
6. Por otra parte, esos equilibrios son dinámicos, se recomponen constantemente en la medida en que las realidades de su entorno, el poder y las preferencias de los actores cambian. De ninguna manera la planificación se plantea el logro de un equilibrio único permanente.
7. La gama de actores o fuerzas sociales puede ir desde los grandes estratos o clases que integran la sociedad en su conjunto, hasta los miembros individuales de un grupo en particular, dependiendo del ámbito cubierto por cada proceso concreto de planificación. Fuente: Castellano (2008: 62).
CARACTERÍSTICA DE LA PLANIFICACIÓN
- Incluye la identificación personal u organizacional.
- Se relaciona con la condición de certidumbre e incertidumbre.
- Proceso intelectual por naturaleza.
- Implica el futuro.
- Es continua. Fuente: Corredor (2004: 22).
UTILIDAD DE LA PLANIFICACIÓN
- Prevé las contingencias y cambios del futuro.
- Establece un sistema racional para la toma de decisiones.
- Maximiza el uso del tiempo y los recursos.
- Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha las oportunidades.
- Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
- Mantiene una mentalidad futurista. Fuente: Corredor (2001).
PLANIFICADOR
Planificador sería aquel que sabe distribuir recursos relativamente escasos, entre fines múltiples y alternativos, minimizando costos y maximizando beneficios; entendiendo que los recursos, los costos y los beneficios no son sólo los financieros, sino también los humanos, los sociales, los culturales, los espaciales y los naturales; y/o manteniendo en equilibrio dinámico a los actores sociales que poseen dichos recursos, desean poseerlos o se ven afectados por el uso de ellos se haga. Fuente: Castellano (2008: 200).
Independientemente de las definiciones, resulta útil vernos a nosotros mismos desde dos puntos de vista complementarios: como solucionadores de problemas y como procesadores de información. En efecto, se nos dan objetivos o se nos pide que los precisemos en base a algún tipo de lineamiento, y que después diseñemos y evaluemos los instrumentos necesarios para alcanzarlos; lo cual hacemos acumulando y procesando datos de todo tipo, mediante ciertas técnicas. Fuente: Castellano (2008: 201).
ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA PLANIFICACIÓN
REVOLUCIÓN INDUSTRIAL (SIGLOS XVIII–XIX)
“La `Revolución Industrial´ fue un proceso de transformación. No solamente de la industria; sino también en el campo de la economía, la política, la sociedad, la ciencia, la técnica y hasta de la intelectualidad. Su origen podría ubicarse a mediados del siglo XVIII, al impulso de una verdadera lluvia de inventos y descubrimientos, tendientes a facilitar y simplificar el trabajo y la manufactura”. Gómez (1998: 1-14)
“Tal vez, los mayores méritos se los gane la utilización de la fuerza de vapor en la industria, el transporte marítimo y fluvial, así como los ferrocarriles”. Gómez (1998: 1-15)
La Revolución Industrial y su consecuente producción en masa, requirió la contratación de grandes contingentes de mano de obra, la cual debía entrenarse y dirigirse; esto trajo como consecuencia que su administración se hiciera cada vez más compleja y exigente, por lo que hubo necesidad de aumentar los esfuerzos para acometer esta problemática, mediante estudios científicos y muy bien organizados.
La humanidad ha planificado desde sus mismos inicios, pero es a raíz de la Revolución Industrial cuando estos criterios comienzan a aplicarse de manera científica en las organizaciones. Fuente: Corredor (2004: 1)
FREDERICK TAYLOR (1856-1915)
Para este autor, uno de los elementos de la Administración Científica es “la conveniencia de un departamento de planificación o preparación del trabajo”.
Dos de sus conclusiones: “armonía, no discordia” y “cooperación, no individualismo”. Fuente: Corredor (2004: 1)
Representó un intento de formalizar la planificación en la empresa y, por lo menos, la intención de aplicar planes manifiestos, única manera de lograr en el proceso la armonía y la cooperación y, más aún, evaluar el rendimiento de la producción. Fuente: Corredor (2004: 1-2)
HENRY FAYOL (1841-1925)
Define la administración como una función destinada a “prever, organizar, mandar, coordinar y controlar” y dice que prever es “escrutar el porvenir y confeccionar el programa de acción”. Fuente: Corredor (2004: 2)
Él plantea con absoluta claridad qué es planificar y en qué contexto se produce el proceso. Fuente: Corredor (2004: 2).
La Planificación como actividad de Estado
“La planificación aparece históricamente con el nacimiento de la sociedad soviética. En la URSS, posteriormente a la llegada del nuevo gobierno en 1918, se logran concentrar grandes masas de recursos para satisfacer las urgentes necesidades sociales y económicas de los habitantes de dicho país. Surge la planificación, basada en la ley de justas proporciones, casi como condición necesaria para intentar organizar y hacer funcionar esa sociedad. Las diferentes etapas y fases por las cuales va a pasar la consolidación del nuevo régimen, marcan también lo que ocurre con la planificación. Como expresión inmediata para construir una base económica sólida y nacional, se plantea el primer plan de electrificación, que junto a la organización política permitirá visualizar la sociedad futura. Aún con esa rápida maduración de las condiciones para un cambio, solo después de una década es cuando se llega a formular el primer plan quinquenal de desarrollo (1928-1932)”. Fuente: Giordani (1987: 21).
“La planificación se presenta como inherente al modo de producción socialista: la visualización del conjunto de la sociedad y la satisfacción de necesidades para todos sus miembros hacen de ella una ley de funcionamiento y organización. Actúa la planificación como un proceso necesario, se institucionaliza como mecanismo de coordinación”. Fuente: Giordani (1987: 38).
“El contraste de una experiencia histórica concreta y su correlato-teórico en cuanto a la planificación, debe observarse no solo en el ámbito de las formaciones sociales socialistas. En el campo del desarrollo capitalista vale la pena constatar lo siguiente: el papel tradicional del Estado, si bien cumplía funciones de tipo técnico (organización y administración) y de dominación política, no llegaba a establecer una notable intervención en la actividad productiva y en el control de variables y mecanismos de regulación. Es solo posteriormente a la primera gran crisis de los años treinta y en base a los estudios realizados por J. M. Keynes, que surge un mayor control en el gasto público, en la producción militar y en la legislación financiero monetaria. Esa mayor intervención del Estado se asocia a la idea de planificación no precisamente como lo hacíamos en el caso de la Unión Soviética al contraponerla a los mecanismos del mercado, sino precisamente por el mayor dirigismo o “racionalidad” que implica la mayor participación del Estado dentro del contexto de la sociedad capitalista”. Fuente: Giordani (1987: 22-23).
“Durante el periodo de postguerra, se observa cómo la idea de planificación se aplica al caso de los países capitalistas, es así como se produce el Programa de Recuperación Europea o Plan Marshall en 1948. Este programa pide a las naciones participantes que elaboren planes integrales de cuatro años de duración”. Fuente: Giordani (1987: 23).
“La Planificación, como idea y como actividad del Estado, logró imponerse en el mundo capitalista, después de un largo y penoso debate. Después de todo, la esencia misma de la planificación parecía estar en insalvable contradicción con los postulados básicos del liberalismo económico. Fue sólo después de la Segunda Guerra Mundial, que la necesidad de reconstruir a Europa abrió paso a la Planificación. Después del Plan Marshall, siguieron los planes nacionales de varios países europeos. Se habló de planificación indicativa, para contrastarla con la “imperativa” que se hacía en los países socialistas. En los países capitalistas subdesarrollados la práctica de la planificación se impuso un tanto más tardíamente. En el caso de América Latina, los esfuerzos hechos por la CEPAL en el campo teórico para adaptar la planificación a las condiciones del Continente, se estrellaban contra la retrógrada actitud mental de los Gobiernos de fines de la década de 1940. La sola mención de la palabra planificación hacía que los gobernantes percibieran tonalidades bermejas en el horizonte”. Fuente: Giordani (1987: 13).
“Para mediados de la década de 1950, a pesar de lo corto del lapso transcurrido, comenzó a hacerse evidente que la planificación en América Latina era un fracaso. Los planes de desarrollo que se habían hecho, no obstante de que eran técnicamente aceptables, no dieron ningún resultado, simplemente porque no se pusieron en práctica. En ningún caso llegó a desarrollarse un efectivo sistema de planificación. Sin embargo, en algunos países se siguió y se sigue planificando, lo que revela que la planificación pasó a ser parte del inmenso aparato de legitimación política de los gobiernos. Lo que comenzó como un proceso técnico de modernización del Estado se transformó en un mecanismo de manipulación ideológica”. Fuente: Giordani (1987: 14).
“En el caso de América Latina la influencia de un pensamiento propio, que viene a plantear la necesidad de superar las diferencias con el mundo capitalista emergente a la Segunda Guerra, va a requerir la demitificación de la idea de planificación o programación que se tenía en aquella época, para relacionarla con la problemática del desarrollo”. Fuente: Giordani (1987: 24).
“Un desarrollo histórico especifico determina el surgimiento y propiedades de la planificación. En el caso de la URSS adquiere características especiales y sustitutivas del mercado. En el sistema capitalista a pesar del rechazo ideológico, la transformación concreta de la realidad determina su necesidad como producto del complejo desarrollo de las fuerzas productivas. En cambio en los países subdesarrollados, los propios avances y retrocesos en los modelos políticos, terminan por condicionar a la planificación en las funciones que puede cumplir en un tipo de economía mixta”. Fuente: Giordani (1987: 26).
IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN
La planificación es extremadamente útil en los siguientes sentidos:
1. Da a la organización que la utiliza una unidad explícita de propósitos, permitiendo el engranaje fluido de las partes, reduciendo la dispersión de esfuerzos y el consiguiente despilfarro de recursos.
2. Establece un mecanismo continuo de evaluación de las actividades, lo cual permite corregirlas o reorientarlas permanentemente.
3. Minimiza la improvisación en la toma de decisiones y los riesgos inherentes a la misma, sin quitar valor a la intuición como factor importante.
4. Tiende a facilitar el paso entre el pensamiento y la acción.
Otra manera de apreciar la importancia de la planificación es tomándola como una forma de abordar problemas específicos, descomponerlos en partes manejables y encontrarles solución. Y otra, menos visible, tomándola como vehículo que permite traducir conocimiento en acción; paso que frecuentemente no se maneja inmediatamente después de haber obtenido esos conocimientos, sino luego de un proceso más o menos largo de ensayo y error. Internalizando estos dos conceptos, la planificación como solucionadora de problemas y como vehículo para operativizar conocimientos, puede llegar a convertirse en una actitud mental párale uso cotidiano, en todos los aspectos personales o profesionales de cualquiera. Fuente: Castellano (2008: 68).
PANIFICACIÓN NORMATIVA
Forma clásica de planificación, que utiliza una serie de "procedimientos normativos” en los que interesan de manera particular la formalización del proceso (determina de manera precisa las acciones necesarias para alcanzar ciertas metas y objetivos), estableciendo los tiempos parciales y totales de una trayectoria que conduce desde el modelo analítico (resultado del diagnóstico) al modelo normativo (a lo que se quiere llegar según lo establece el sujeto planificador). Fuente: Ander-Egg (1991: 27).
La planificación normativa centra su atención en cómo resolver los problemas de la elección de técnicas y de las prioridades entre objetivos, haciendo uso eficiente de los recursos, en la toma de decisiones. Para enfrentar estos problemas estructura un método de programación sobre la base de una serie de principios, de los cuales se destaca, entre otros, el siguiente: dados los objetivos, el criterio debe ser minimizar la utilización de los recursos o, dados los recursos, deben maximizarse los objetivos. Fuente: López (2007: 12-13).
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Es un proceso mediante el cual se prevé lograr situaciones objetivas, determinando el poder y la potencialidad de los actores que actúan en escenarios cambiantes, con tiempos críticos, y siempre bajo condiciones de incertidumbre. Corredor (2004: 44).
Es un proceso mediante el cual una organización define su visión de largo plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Supone la participación activa de los actores organizacionales, la obtención permanente de información sobre sus factores claves de éxito, su revisión, monitoría y ajustes periódicos para que se convierta en un estilo de gestión que haga de la organización un ente proactivo y anticipatorio. Fuente: Serna (1997).
“El planeamiento estratégico es trazar el camino con anticipación a su recorrido. Lo cual supone un punto de partida y otro de llegada. Si no existe uno de los dos, no hay trazado y por lo tanto no hay posibilidad de tener una estrategia”. Fuente: Martínez Guarino (2004:129).
“Esta simplificación indica lo que daremos en llamar los tres aspectos claves:
- Conocimiento del punto de partida (diagnóstico).
- Imaginación del punto de arribo (objetivos).
- Construcción del o de los recorridos posibles (estrategias).
El punto de partida, consiste en conocer la realidad, y es lo que comúnmente se denomina diagnóstico. Un buen diagnóstico facilita enormemente el proceso de microplanificación; por el contrario, un diagnóstico equivocado asegura un camino equivocado. Fuente: Martínez Guarino (2004:130).
El punto de arribo u objetivo que se ha de lograr es otro aspecto fundamental y no siempre fácil de precisar, ya que supone un pensamiento anticipatorio altamente condicionado, tanto por la situación presente como por la pasada. Fuente: Martínez Guarino (2004:132).
“El punto de llegada, los objetivos, metas, sueños o esperanzas, tienen que ver con las expectativas humanas sobre el futuro.
El punto de llegada hace referencia a lo que habitualmente, en planificación, se denomina objetivo. En realidad, los procesos sociales son infinitos y por lo tanto nunca hay un punto estático, de fin, de llegada. El hombre tiene expectativas y deseos relacionados con el futuro, que a su vez actúan como incentivos en su accionar presente.
La microplanificación y la gestión tienen que incorporar una buena dosis de utopía, a los efectos de incorporar el futuro como un punto de arribo deseable. Con este enfoque prospectivo, es posible venir e ir del futuro al presente y hacer los ajustes que va dictando la realidad. Planificar es una acción de imaginar y crear; de lo contrario, se desnaturaliza su esencia, y en esa imaginación las utopías juegan un papel fundamental”. Fuente: Martínez Guarino (2004:151-152).
El tercer tema, el camino por recorrer, equivale a las estrategias como posibles cursos de acción. Naturalmente, aquí se toman en cuenta los recursos disponibles y todos aquellos elementos que favorecen el tránsito de uno a otro punto”. Fuente: Martínez Guarino (2004:133).
ETAPAS QUE CONLLEVAN A LA REALIZACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO SEGÚN CORREDOR (2004)
1. Definir la visión, misión, objetivos y estrategias actuales de la organización.
2. Analizar el entorno:
- Descripción situacional.
- Verificación de posibles amenazas.
- Estudios de las oportunidades en relación al negocio de la organización.
- Análisis matricial con la organización.
3. Analizar la organización:
- Descripción situacional.
- Verificación de debilidades.
- Verificación de fortalezas.
- Análisis matricial con el entorno.
4. Elaborar los escenarios de simulación competitiva.
5. Acordar una visión compartida y establecer la misión de la empresa.
6. Estudiar la viabilidad y direccionalidad del proceso.
7. Formular las estrategias y sus derivaciones: objetivos, metas, estructuras organizativas y procesos de ejecución, control, monitoreo y evaluación.
8. Formalizar el compromiso de los directivos y demás trabajadores de la organización con el desarrollo de las estrategias.
9. Gerenciar el proceso de activación, informatización, monitoreo y retroalimentación. Fuente: Corredor (2004: 54).
TERMINOLOGÍA BÁSICA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
DIAGNÓSTICO
Es el proceso mediante el cual se estudia, se analiza, se escruta el pasado y presente de una situación, la cual puede ser social, económica, política, etc.; es lo que Fayol denominó el estudio general, cuando especificó sus procedimientos administrativos.
El diagnóstico es, en realidad, una parte de la planificación, ya que es un elemento integrante del llamado proceso de formulación, que abarca, además, el pronóstico y la propia confección del plan.
Pero esta metodología es más usada en la planificación económica; dentro de la práctica administrativa se tratan en forma separada, aunque relacionada, siguiendo las orientaciones de los tratadistas clásicos de la materia, quienes consideran la planificación como un efecto del diagnóstico y pronóstico. Fuente: Melinkoff (1983).
“Una planificación realista comienza por identificar los resultados. La mejor planificación comienza por identificar necesidades. Una necesidad educativa se define como la discrepancia mensurable (o la distancia) entre los resultados actuales y los deseables o convenientes. Quizá haya varias formas de describir esta distancia, como por ejemplo: “la discrepancia mesurable entre <
“La evaluación de una necesidad proporciona datos para identificar y subsecuentemente eliminar necesidades primordiales de nuestro campo de interés. Las carencias, cuando se documentan, proporcionan información básica para el establecimiento de metas valederas, con el fin de asegurarnos todavía más de que nuestro “producto” educativo es pertinente”. Fuente: Kaufman (2007:16).
“Cualquier esfuerzo que se haga para determinar necesidades que no incluyan a todos los que participan en la educación, correrá el riesgo de presentar un punto de partida gravemente deformado en el diseño educacional. Los datos de esos participantes pueden obtenerse de muchas formas incluyendo el establecimiento de paneles y el uso de distintos métodos de entrevistas y cuestionarios”. Fuente: Kaufman (2007:43).
“Una necesidad educativa es una discrepancia mensurable del producto entre <
Mensurable es una palabra clave puesto que no basta intuir o adivinar dónde nos encontramos o dónde deberíamos estar; es preciso disponer de datos empíricos concretos para las dos posiciones polares de una necesidad.
La evaluación de necesidades es un proceso para obtener esos datos sobre la discrepancia y asignarles prioridades”. Fuente: Kaufman (2007: 64).
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
"Análisis de fortalezas y debilidades internas de la organización, así como amenazas y oportunidades que enfrentan la institución”. Fuente: Serna (1997).
FODA
FODA es un acrónimo de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, y como tal, ayuda a determinar si la organización está capacitada para desempeñarse en su medio. Este método está diseñado para ayudar al estratega a encontrar el mejor acoplamiento entre las tendencias del medio, las oportunidades y amenazas y las capacidades internas, fortalezas y debilidades de la organización.
Dicho análisis permitirá a la organización formular estrategias para aprovechar sus fortalezas, prevenir el efecto de sus debilidades, utilizar a tiempo sus oportunidades y anticiparse al efecto de las amenazas. Fuente: Serna (1997).
DEBILIDADES
"Actividades o atributos internos de una organización que inhiben o dificultan el éxito de una empresa". Fuente: Serna (1997).
FORTALEZAS
"Actividades o atributos internos de una organización que contribuyen y apoyan el logro de los objetivos de una institución". Fuente: Serna (1997).
OPORTUNIDADES
"Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organización que podrían facilitar o beneficiar el desarrollo de esta; si se aprovechan en forma oportuna y adecuada". Fuente: Serna (1997).
AMENAZAS
"Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organización que inhiben, limitan o dificultan su desarrollo operativo". Fuente: Serna (1997).
EFICACIA
Consiste en la comparación de los resultados obtenidos con los objetivos institucionales declarados. La significación del éxito obtenido por la institución se deriva del grado en que los resultados se acercan a los fines. Fuente: Villalobos (1988: 23).
EFICIENCIA
Se entiende como la relación óptima entre el resultado esperado y la inversión que este requiere. Dicho en otras palabras, el concepto de eficiencia está ligada al denominado “principio económico fundamental” de los clásicos según el cual, se trata de alcanzar un fin con el menor sacrificio o esfuerzo posible, o se trata de maximizar el rendimiento con una inversión dada. Fuente: Villalobos (1988: 21).
VISIÓN Y MISIÓN
VISIÓN
“Es la declaración amplia y suficiente de dónde quiere que su empresa o área este dentro de 3 ó 5 años. No debe expresarse en números, debe ser comprometedora y motivante de tal manera que estimule y promueva la pertenencia de todos los miembros de la organización”. Fuente: Serna (1997).
Como proceso iterativo para definirla, se sugieren los pasos siguientes:
1. Elaborar una lista comprehensiva de los actores involucrados en la existencia de la organización y tratar de imaginar el futuro a través de sus ojos.
2. Elaborar una amplia descripción del probable entorno futuro, aquél que no depende de la organización pero que la condiciona significativamente.
3. Crear una visión comprehensiva de lo que podría ser la organización, divorciada totalmente de las barreras propias del aquí y el ahora, antes de analizar la situación presente. Contrastar la visión futura así definida con la situación presente.
4. Expresar los valores que guiarán a la organización, a medida que trata de alcanzar su visión.
5. Asegurarse que esa visión sea expresada en términos de conceptos operativos.
6. Desarrollar la visión de manera participativa, involucrando a los principales actores.
7. Evitar planificar políticas, acciones y estrategias hasta que la visión y los valores correspondientes no hayan sido claramente definidos. Fuente: Castellano (2008: 93).
EJEMPLOS DE VISIÓN
VISIÓN DE LA UNIVERSIDAD DR. RAFAEL BELLOSO CHACIN
Ser una Universidad privada de referencia para el mundo por la excelencia de sus egresados, destacados por su capacidad para la investigación, desarrollo y liderazgo, así como, por su sensibilidad social y por su aporte científico e intelectual. Fuente: https://www.urbe.edu/universidad/mision.html
VISIÓN LA UNIVERSIDAD DR. JOSÉ GREGORIO HERNÁNDEZ
La Universidad Dr. José Gregorio Hernández se perfila como una institución universitaria privada a ser reconocida a nivel regional y nacional por su elevado valor académico y tecnológico, líder en la formación de recurso humano con orientación al logro, y constituyéndose en el modelo a seguir por otras universidades para medir su actuación y resultados. Fuente: www.ujgh.edu.ve
VISIÓN DE LA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
La Universidad del Zulia se conducirá como una institución de excelencia académica con compromiso social, líder en la generación de conocimiento científico competitivo, transferible a través de la formación integral de ciudadanos del mundo, capacitados para interactuar con independencia y asertividad en sociedades globales. Vanguardista en el fortalecimiento del desarrollo tecnológico nacional, atendiendo a la pertinencia social, el soporte a la producción de la economía local, regional y nacional, así como también a la necesidad del desarrollo sostenible. Fuente: https://www.luz.edu.ve
VISIÓN DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA
La Universidad Rafael Urdaneta se proyecta como una institución de referencia en el ámbito de la educación superior de la región zuliana, de trascendencia nacional e internacional, reflejando eficacia académica y su compromiso social plasmado en sus egresados, cuyo perfil y valores integrales estarán siempre motivados por su sentido de pertenencia y de aportes progresivos científica y socialmente. Fuente: https://www.uru.edu/nuestra_universidad.htm
MISIÓN
“Formulación explicita de los propósitos de la organización o de un área funcional, así como la identificación de sus tareas y los actores participantes en el logro de los objetivos de la organización. Expresa la razón de ser de su empresa o área, es la definición “Del Negocio” en todas sus dimensiones. Involucra al cliente como parte fundamental del deber ser del negocio”.
Fuente: Serna (1997).
¿Para qué debe definir su misión una institución que aborda el proceso de planificar sus actividades?
1. Asegurar unanimidad de propósitos dentro de la organización.
2. Desarrollar una norma básica que oriente la asignación de recursos.
3. Establecer una tónica general o clima organizativo que sugiera una operación metódica y seria.
4. Servir como punto de atracción para personas que se puedan identificar con los propósitos de la organización y desanimar a las que no quieran o no puedan hacerlo.
5. Facilitar la transferencia de objetivos y metas a una estructura organizativa que asigne tareas por niveles y elementos responsables.
6. Especificar los propósitos de la organización, haciendo posible su traducción en metas, de forma tal que los parámetros de costo, tiempo y desempeño puedan evaluarse y controlarse. Fuente: Castellano (2008: 91-92).
EJEMPLOS DE MISIÓN
MISIÓN DE LA UNIVERSIDAD DR. JOSÉ GREGORIO HERNÁNDEZ
Contribuir al desarrollo integral de un profesional universitario de alto nivel académico, con un elevado sentido de la ética y de justicia social, con amplia comprensión de los procesos globales científicos, tecnológicos y humanísticos, capaz de emprender sustanciales transformaciones en su campo de trabajo, dirigidas al bienestar y desarrollo económico, social y humano de las organizaciones donde se inserte.
Para ello contará con su más valioso activo: un personal académico, técnico y administrativo de elevada formación e idoneidad, que a través de sus funciones de docencia, investigación y extensión, aunado a la utilización de la más novedosa tecnología sea capaz de generar, aplicar y divulgar nuevos conocimientos científicos y tecnológicas y otras manifestaciones del quehacer humano, para así contribuir a la producción y promoción de los cambios requeridos para el desarrollo económico del país y consolidar las razones de sus existencia como institución, diferenciándose de otras similares. Fuente: www.ujgh.edu.ve
MISIÓN DE LA UNIVERSIDAD DR. RAFAEL BELLOSO CHACIN
Somos una Institución de Educación Superior de carácter privada, creada con el fin de formar profesionales competentes, responsables, emprendedores e innovadores, capaces de transmitir conocimientos relevantes e interactuar con éxito en escenarios cambiantes, con el apoyo de un capital humano altamente calificado, utilizando tecnología de punta en las actividades de docencia, investigación y extensión, para responder a las necesidades de desarrollo económico, social, ambiental y científico, a nivel regional, nacional e internacional en un marco de democracia, justicia social y solidaridad humana. Fuente: https://www.urbe.edu/universidad/mision.html
MISIÓN DE LA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
La Universidad del Zulia es una institución científica-educativa fundamentada en los más sólidos principios de ética, justicia, libertad y autonomía, cuyo propósito es la creación, transmisión y aplicación del conocimiento como valor social que genere competencias para la creatividad e innovación, para promover y organizar mediante la educación permanente, el desarrollo pleno de las potencialidades humanas y ciudadanas del individuo, así como, el fortalecimiento del análisis crítico de su anticipación y visión del futuro, para la elaboración oportuna de alternativas viables a los problemas de la región y el país. Una institución clave para el desarrollo regional y nacional. Fuente: https://www.luz.edu.ve
MISIÓN DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA
La Universidad Rafael Urdaneta es una institución de educación superior de carácter privada, sin fines de lucro, cuyo propósito se fundamenta en la generación y aplicación de conocimientos que contribuyen con la evolución integral del ser humano y la formación de profesionales dotados de valores, autoeficaces, pertinentes, altamente competitivos y comprometidos con el desarrollo científico, técnico y humanístico del entorno social para elaborar proyectos viables que solucionen los problemas del estado y la nación.
En tal sentido, la URU desarrolla los programas académicos necesarios para formar profesionales de tercer y cuarto nivel en áreas pertinentes desde el punto de vista social y científico – técnico, mediante currículos innovadores y flexibles, constantemente adaptados a las nuevas exigencias de las diferentes disciplinas del conocimiento y de la praxis profesional.
Para esos propósitos, la URU ejecuta programas de investigación básica, aplicada y extensiva, a partir de ese tercer nivel, mediante una línea de capacitación heurística que define el perfil del profesional creativo y apto para resolver problemas en situaciones de complejidad creciente; línea ésta que se acentúa en los programas de cuarto nivel mediante aportes significativos al contexto científico y social. Fuente: https://www.uru.edu/nuestra_universidad.htm
PLAN (ES), PLANIFICAR
PLAN (ES)
“Documento que contiene las decisiones de carácter general que expresan los lineamientos políticos fundamentales, las prioridades que se derivan de esas formulaciones, la asignación de recursos acorde a esas prioridades, las estrategias de acción y el conjunto de medios e instrumentos que se van a utilizar para alcanzar las metas y objetivos propuestos”. Fuente: Ander-Egg (1991: 37).
“El plan puede ser definido como el conjunto de propuestas de acción que el decisor considera necesario ejecutar para enfrentar los problemas que considera importantes para su gestión”. Fuente: Carucci (1993:30).
“Es el resultado del proceso de la planeación y pueden definirse como diseños o esquemas detallados de lo que habrá de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos”. Fuente: Munich y García (2004).
“Constituye el documento formal en el que se expresa de manera organizada y amplia lo relacionado con posibilidades, inquietudes, opciones, aspiraciones, recursos, métodos…Es el corpus documental que recoge de manera concreta el qué se va a hacer, con los demás aspectos propios de tal propósito: quiénes, recursos, tareas, propósitos, asignaciones, costos…Puede definirse también como el constructo que recoge tareas, acciones, responsabilidades y requerimientos en torno a los propósitos y las aspiraciones de persona, grupo o institución”. Fuente: Barrera (2010: 22).
PLANIFICAR
“Significa anticipar el curso de acción que ha de tomarse con la finalidad de alcanzar una situación deseada. Tanto la definición de la situación deseada como la selección y el curso de acción forman parte de una secuencia de decisiones y actos que realizados de manera sistemática y ordenada constituyen lo que se denomina el proceso de planificación”. Fuente: Banco Interamericano de Desarrollo (1985).
“Corresponde a la tarea de precisar en el plan, propósitos, acciones, inquietudes, aspiraciones, como también los aspectos relacionados con las motivaciones, las necesidades y las expectativas de un contexto, grupo, entidad o colectivo. Planificar tiene como propósito concreto la elaboración del plan”. Fuente: Barrera (2010:22).
NIVELES OPERACIONALES DE LA PLANIFICACIÓN
PLAN
“Hace referencia a las decisiones de carácter general que expresan los lineamientos políticos fundamentales, las prioridades que se derivan de esas formulaciones la asignación de recursos acorde a esas prioridades, las estrategias de acción y el conjunto de medios e instrumentos que se van a utilizar para alcanzar las metas y objetivos propuestos. Es el parámetro técnico-político dentro del cual se enmarcan los programas y proyectos”.
Fuente: Ander-Egg (1991: 37).
PROGRAMA
“Conjunto organizado, coherente e integrado de actividades, servicios o procesos expresados en un conjunto de proyectos relacionado o coordinados entre sí y que son de similar naturaleza. Un programa operacionaliza un plan mediante la realización de acciones orientadas a alcanzar las metas y objetivos propuestos dentro de un periodo determinado”. Fuente: Ander-Egg (1991: 37).
PROYECTO
“Conjunto de actividades concretas, interrelacionadas y coordinadas entre sí, que se realizan con el fin de producir determinados bienes y servicios capaces de satisfacer necesidades o resolver problemas”. Fuente: Ander-Egg (1991: 38).
ACTIVIDAD
“Medio de intervención sobre la realidad, mediante la realización secuencial e integrada de diversas acciones necesarias para alcanzar las metas y objetivos específicos de un proyecto”. Fuente: Ander-Egg (1991: 38).
TAREA
“Acción que tiene el máximo grado de concreción y especificidad. Un conjunto de tareas configuran una actividad, entre las muchas que hay que realizar para concretar un proyecto”. Fuente: Ander-Egg (1991: 38).
ESTRATEGIAS
Son las acciones que deben realizarse para mantener y soportar el logro de los objetivos de la organización y de cada unidad de trabajo y hacer realidad los resultados esperados al definir los proyectos estratégicos. Fuente: Serna (1997).
Son los medios por los cuales se lograrán los objetivos. Fuente: David (1997).
“Una estrategia es una regla que dicta el curso de acción a tomar en el caso de cada situación posible”. Fuente: Ackoff (1962).
“Una estrategia es una secuencia general y flexible de acciones a implementar para conseguir un conjunto dado de objetivos”. Fuente: Ordoñez (1976).
“Una estrategia es una manera de actuar, de enfrentar la realidad (que no es un medio puramente físico e inanimado, sino por el contrario, un medio social) que implica un intento de anticipación a las reacciones que desata una acción dada, y por lo tanto se supone un conocimiento acerca del patrón de conducta (pasado, presente, futuro) de quien reacciona, sea individuo, empresa, una colectividad o un Estado”. Fuente: Boisier (2001).
“Estrategia es la teoría del movimiento hacia el objetivo, donde el criterio de decisión de cada movimiento es obtener el máximo de libertad de juego después de cada decisión y respuesta del oponente”. Fuente: Gabor (1970).
“Todas estas definiciones señalan, de una u otra manera, el carácter flexible de la estrategia y su vinculación con situaciones dinámicas y activas que generalmente requieren negociación con los factores oponentes. Por otro lado, suponen una apreciación del futuro deseado, así como una visión global del problema por resolver.
De esta forma estamos relacionando la estrategia con el planeamiento y el microplaneamiento en lo que se ha dado en llamar planeamiento estratégico”. Fuente: Martínez Guarino (2004: 25).
ESTRATEGIAS DE CONSTRUCCIÓN DE VIABILIDAD
Según Matus (1987), existen tres tipos de estrategias de construcción de viabilidad:
1. Estrategia de Cooperación: Supone negociaciones con los actores oponentes al plan para acordar vías comunes de acción, donde éstos terminan cediendo parte de sus intereses en beneficio del resultado esperado, como consecuencia de la acción concertada. Palabra Clave: Negociación.
2. Estrategia de Cooptación: Implica que el actor social que planifica gana la voluntad de otros actores hacia la posición propia, sea por su peso como pivote político, por el peso de su argumentación o por la fuerza de su ideología. Palabra Clave: Apoyo.
3. Estrategia de Conflicto: Es la vía para dirimir el peso relativo de los intereses encontrados, mediante la generación de enfrentamientos focales que amedrenten, desprestigien y agoten al oponente. Palabra Clave: Enfrentamiento.
Cada una de estas estrategias se hacen tangible mediante la definición de acciones concretas que pueden variar entre: mesas de diálogo o negociación, referéndum consultivos o revocatorios, reformas constitucionales, cambios en las legislaciones, enfrentamientos públicos y desacreditaciones, entre otras.
La elección de la estrategia dependerá del estilo de gerencia pública, la forma como se desenvuelva la dinámica de los actores, los espacios conquistados con los que se cuenten y la intuición de los planificadores. Fuente: Matus (1987).
OBJETIVOS
“un objetivo constituye un propósito pretendido en un determinado horizonte de tiempo. Los objetivos que establece un decisor deben:
- Ser claros: deben evitarse expresiones vagas, ambiguas o excesivamente abiertas. En lo posible un objetivo ha de ser específico y concreto.
- Ser mensurables: deben poder medirse cualitativa o cuantitativamente.
- Ser realistas: deben ser razonables, es decir, alcanzables, considerando las restricciones de tiempo y los recursos disponibles.
- Tener un límite de tiempo: deben considerar el tiempo necesario para concretarse. Fuente: Carucci (1993:31).
Es una expresión de deseo; aquello que se desea alcanzar mediante acciones propuestas como resultado del proceso de planificación. Su definición no es instantánea, ocurre de manera iterativa partiendo de la expresión, a menudo vaga, de cierta insatisfacción y de lo que se desea hacer al respecto, para luego perfilarse paulatinamente, a medida que el proceso de planificación avanza y, finalmente, concretarse después que la viabilidad de las propuestas iniciales ha sido analizada. Fuente: Castellano (2008: 93).
Los objetivos son la expresión de lo que se quiere alcanzar. La razón por la cual se quiere obtener determinado producto. Todo objetivo debe responder por lo menos a estas dos preguntas: 1. ¿Qué se quiere?; la respuesta es una forma de expresar la meta, el indicador o el producto de cada etapa; 2. ¿Para qué se quiere? (objetivo específicamente).
Los objetivos nacen de una realidad, se formulan a partir de un buen diagnóstico del problema. Así como la elaboración del “árbol del problema” es útil para describir la realidad que desea intervenirse e identificar sus causas y consecuencias, el “árbol de objetivos” permite concretar los propósitos del proyecto.
Los objetivos tienden a permanecer en el tiempo, son intangibles. Las metas con frecuencia pueden modificarse o sustituirse. Son tangibles.
Objetivos = CAMBIO QUE SE ESPERA LOGRAR
Fuente: Rincón, Monzant, Arias (2009).
“Los objetivos deben ser realistas; alcanzables mediante pequeños o grandes esfuerzos, pero alcanzables”. Fuente: Castellano (2008: 95).
IMAGEN OBJETIVO
Se refiere a lo que el plan de la organización desea alcanzar. Está constituida por el conjunto integrado de objetivos a ser alcanzados según el plan, expresado a su mejor nivel de generalidad. A medida que el proceso de planificación avanza, se le va afinando, especialmente en el momento en que se evalúa la factibilidad, suficiencia y coherencia del primer listado de políticas y acciones. En ese momento, la imagen puede ser total o parcialmente sustituida por otra más deseable y/o más realista. Fuente: Castellano (2008: 132).
METAS
Para que los objetivos adquieran un carácter operativo, hay que traducirlos en logros específicos, es decir, hay que indicar cuánto se quiere lograr, dentro de un plazo determinado y en un ámbito o espacio también delimitado.
Las metas operacionalizan los objetivos, estableciendo, cuánto, cuándo y dónde se realizarán estos, de modo que las actividades y acciones correspondientes puedan ser claramente establecidos, permitiendo determinar el nivel y composición de los insumos, las actividades que es preciso emprender y la modalidad de las operaciones para realizar dichas actividades.
Fuente: Ander-Egg (1991: 136).
Las metas responden a la pregunta de ¿cuánto? Es la traducción cuantitativa, espacial y temporal de los objetivos específicos; son efectos concretos del logro de los objetivos. Debe establecerse una meta por cada objetivo porque un objetivo es útil solamente si se pueden cuantificar sus logros. Las metas y los indicadores hacen posible dicha cuantificación. En ejemplo de meta sería:
“Capacitar a 15 líderes comunitarios del Municipio San Francisco para actuar como voceros populares antes del 15 de Noviembre de 2003”.
Algunos verbos útiles en la redacción de metas son: crear, diseñar, establecer, hacer, incrementar, instalar, ordenar, reducir, distribuir, difundir, producir. Fuente: Rincón, Monzant, Arias (2009).
DIFERENCIA ENTRE OBJETIVOS Y METAS
Cuando un objetivo se cuantifica a fecha precisa, estamos en presencia de una meta. Esa operación de cuantificar y fijar límites a los objetivos se denomina proyección.
Un ejemplo contribuirá a clarificar la diferencia entre objetivos y metas. Una empresa productora de artículos de consumo se propone como objetivo a mediano plazo aumentar la producción en un lapso de tres años; tal aumento está por encima de la producción promedio de cada año; ahora bien, se fijan las metas siguientes: 1) Se aumentará 5.000 unidades en los tres años, 2) Durante el primer año se producirá 1.500 unidades por encima de la producción ordinaria, lo mismo el segundo año, y el último año se producirá el complemento de las unidades señaladas. Se observa que el objetivo es el aumento de la producción y ésta se cuantificó y se proyectó, es decir, se establecieron metas precisas. Fuente: Melinkoff (1983:83).
Los objetivos tienden a permanecer en el tiempo, son intangibles. Las metas con frecuencia pueden modificarse o sustituirse. Son tangibles. Fuente: Rincón, Monzant, Arias (2009).
INDICADORES – PRODUCTOS
Son logros tangibles o físicos, medibles o cuantificables. Son datos que sirven de instrumento para evaluar y verificar el logro de las metas. Debe existir por lo menos un indicador por cada meta. Responden a la pregunta: ¿qué información necesito para saber que hemos alcanzado la meta? Los indicadores que aparezcan en este cuadro generalmente se repiten en cada una de las fases. Continuando con el ejemplo anterior, un indicador de que los promotores han sido capacitados es que los 15 promotores ejecuten un ejercicio de búsqueda, tratamiento y difusión de informaciones a nivel comunitario.
Indicadores – Productos = MEDIDAS ESPECÍFICAS
Fuente: Rincón, Monzant, Arias (2009).
POLITICAS CORPORATIVAS
“Marco referencial que se fija para ayudar en la toma de decisiones”. Fuente: Corredor (2004: 10).
Principios rectores; las acciones generales, como propuestas a su mayor nivel de generalidad. Fuente: Castellano (2008).
Las políticas constituyen una norma de acción, son un conjunto de reglas y de orientaciones que delimitan la acción administrativa. Son la guía esencial que conduce las actividades hacia los fines y objetivos. Las políticas expresan de manera general los fines. Fuente: Melinkoff, R. (1983:27).
Las políticas se caracterizan por ser normas de carácter general, amplias, dinámicas y flexibles para adaptarse a los cambios sociales. Fuente: Melinkoff (1983:27).
Las políticas son instrumentos de gran utilidad, pero de una gran complejidad no sólo en su formulación, sino en su acertada interpretación y aplicación. Permite, además, descubrir la capacidad e integridad de la dirección. Fuente: Melinkoff (1983:27).
EJEMPLOS DE POLITICAS CORPORATIVAS
ÁREA RECURSOS HUMANOS
1) Reflexión permanente, a través de reuniones periódicas, de los cuerpos de mando sobre la misión, visión y valores que regirán la vida institucional de la empresa.
2) Capacitación continua del personal en todos los niveles.
3) Puertas abiertas, para que el personal se sienta en libertad de hacer cualquier planteamiento sin distinción o discriminación alguna.
ÁREA ATENCIÓN AL CLIENTE
Mantener una comunicación fluida con el cliente, para elevar su confianza y satisfacción.
ÁREA COMUNICACIONES
Mejora continua en la comunicación interna y externa.
ÁREA SERVICIO
Se manifiesta en el eslogan de la Empresa: Cada día, mejor servicio a más gente.
POSICIONAMIENTO
"Es lograr que se distinga una marca de sus competidores, de tal manera que se convierta en la marca preferida en segmento determinado del mercado.
El producto se posiciona en la mente del cliente actual o potencial".
Fuente: Corredor (2001: 89).
ACTOR SOCIAL
“Es una personalidad, una organización o una agrupación humana que en forma estable transitoria tiene capacidad de acumular fuerza, desarrollar intereses y necesidades y actuar produciendo hechos en la situación”. Fuente: Corredor (2001: 87).
ALIANZA ESTRATEGICAS
“Asociación con otras para alcanzar objetivos comunes previamente establecidos en el ámbito de la competitividad empresarial”. Fuente: Corredor (2001: 87).
COMPETITIVIDAD
Capacidad de una organización para ofrecer productos y servicios mejores y más baratos, adecuados a las necesidades y expectativas del mercado, brindando soluciones innovadoras al cliente. Fuente: Chiavenato (2006).
CRISIS
Es un acontecimiento con resultados potencialmente negativos para una organización, así como para su público, producto, servicio o bienes. Fuente: Cruz Sandoval (2004: 167).
Es una situación que amenaza los objetivos de la organización, altera la relación existente entre esta y su público, y precisa de una intervención extraordinaria por parte de los responsables de la empresa para minimizar o evitar posibles consecuencias negativas. Si hay palabras que podemos asociar a una situación de crisis estas son incertidumbre, urgencia, tensión, desequilibrio y debemos contrarrestarla con coordinación, prontitud, planificación y comunicación. Fuente: González (1998) citado en Cruz Sandoval (2004: 169).
CONTINGENCIAS
“Las contingencias constituyen eventos incontrolables, de cualquier naturaleza cuyas características las diferencias de otras condicionantes:
- Su probabilidad de ocurrencia es muy baja.
- No es posible predecir ni prever su ocurrencia en términos de tiempo
Estas características obligan a darle un tratamiento particular dentro del proceso de planificación a través de los denominados planes de contingencia”. Fuente: Carucci (1993:53)
“Los planes de contingencia tienen como única finalidad preparar anticipadamente las respuestas necesarias para enfrentar este tipo de eventos”. Fuente: Carucci (1993:54)
“Para cada una de las contingencias seleccionadas, el decisor formulará un plan de contingencia, el cual define el conjunto de decisiones y actividades que deberán ejecutarse antes, durante y después de ocurrir la contingencia”. Fuente: Carucci (1993:56)
VIABILIDAD
“Posibilidad de que una operación se decida, ejecute y mantenga”. Fuente: Corredor (2001: 89).
“Es imposible una gestión exitosa sin respaldos, pero lo primero que hay que tener en cuenta es que esa relación proyecto-respaldo es variable en el tiempo, es parte de un proceso dinámico y en permanente cambio. (…) Hay una idea, una intención, una necesidad, que está en la cabeza de alguien o de unos pocos. Cuando ésta se explicita, empieza la tarea de lograr adherentes, aliados, apoyos y simpatizantes”. Fuente: Martínez Guarino (2004:159).
“Es obvio que los respaldos tienen una correlación directa con la participación de los actores (sean éstos políticos, técnicos o sociales), por lo cual la construcción de esos respaldos está estrechamente ligada a las estrategias de participación que se instalen en el proceso, desde el principio”. Fuente: Martínez Guarino (2004:160).
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL
La planificación de situaciones propuesta por Matus, se enmarca en el escenario de la PLANIFICACION ESTRATEGICA.
La categoría central de análisis de este enfoque es la categoría SITUACIÓN.
Requiere considerar entre otros, los siguientes aspectos:
- Los actores que participan y la existencia de conflictos entre ellos. (Variable política).
- La situación inicial y la situación objetivo.
- El diseño de proyectos que permitan mediante su materialización en la realidad, el cambio situacional esperado.
- La necesidad de construirle viabilidad a los proyectos, tomando en cuenta la eficacia procesal y direccional de los mismos. Fuente: Moyer (1989: 95-96).
Proceso social destinado a diseñar un conjunto articulado de acciones no rutinarias de un actor social (llámese gobierno, sociedad civil, empresarios, estudiantes, entre otros) con posibilidad de intervenir sobre la realidad para que, dadas ciertas limitaciones y en presencia de oponentes, el sistema cambie de una situación inicial (Si) hacia una situación objetivo (So) acorde o en concordancia a un “proyecto nacional” del grupo político que ostenta el poder. Fuente: Alizo, Graterol, Añez y Ríos (2006: 356).
La Planificación Estratégica Situacional se inicia formalmente con el proceso de selección de problemas y es éste el objeto último de la realización de las instancias anteriores. La selección de problemas es una tarea creativa y descentralizada. Sin embargo, la primera dificultad consiste en identificar correctamente estos problemas, y no confundirlos con temas problemáticos, con objetivos o metas, o con operaciones de las cuales se está convencido que se deben realizar y continúan postergándose. Fuente: Matus (1998).
FASES O MOMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL
MOMENTO EXPLICATIVO: Se basa en flujogramas de causa-efecto para cada problema considerado.
MOMENTO NORMATIVO: Se establece el “deber ser”.
MOMENTO ESTRATÉGICO: Mediante un análisis de viabilidad económica, técnica, política e institucional, el “poder ser”.
MOMENTO OPERACIONAL: Se pone en funcionamiento la voluntad de hacer, lo cual tradicionalmente ocurre a través de la práctica diaria de los gobiernos, de la Sala de Situaciones, donde están juntos políticos y técnicos, apoyados por un banco de datos, analizando el cambio diario de la realidad y tomando decisiones al respecto. Fuente: Castellano (2008: 80).
SITUACIÓN
Sistema integrado por dos componentes, uno estructural: la genosituación y otro fenoménico: la fenosituación. En toda situación hay una parte visible, y otra oculta, pero que determina la forma de ser del sistema. Fuente: Corredor (2001: 23).
La situación es el punto de partida, es la categoría central de análisis de la planificación de situaciones que es todo aquello que es relevante para la acción de un actor o fuerza social. Es la apreciación de la realidad que enfrenta un actor a partir de su visión sobre un problema. La realidad adquiere el carácter de situación en relación al actor y a la acción de este. Fuente: Moyer (1989: 47).
A partir de la noción de situación, planificar significa calcular, presidir y preceder las acciones para llevar una situación inicial a otras, hasta llegar a la situación que el actor pretende alcanzar. Fuente: Castellano (2008).
GENOSITUACIÓN
Es el componente estructural, la estructura básica, o el sistema de estructuras que caracteriza la situación y la distingue de otras. Es el nivel de última instancia de la explicación situacional, donde por acumulación se conforman las reglas básicas del sistema que determinan las características de toda la situación. Contiene las “leyes permanentes” de la situación-sistema. Fuente: Moyer (1989: 53).
FENOSITUACIÓN
Es el contorno fenoménico específico que cubre o envuelve esa estructura típica. Es la realidad visible, es decir, la apariencia, que aunque no es la realidad misma, es parte de esta. No es una simple manifestación de la genosituación, si no que forma parte de la realidad, con un grado de dinámica y autonomía propias. Fuente: Moyer (1989: 53-54).
FENOSITUACIÓN Y GENOSITUACIÓN
“En todo sistema real, sea concreto o abstracto, existe una apariencia observable, sea en término de hechos sociales, formas físicas, símbolos, etc., y un esquema de estructuras soportantes que esconden las leyes que explican y condicionan la naturaleza y características de la apariencia. La realidad es ambas cosas a la vez, y en consecuencia la explicación de la realidad no puede aislar o separar esos dos niveles, sino integrarlos en una explicación que sintetice dialécticamente sus relaciones”. Fuente: Matus (1979: 72).
EXPLICACIÓN SITUACIONAL
"Es aquella que se hace consiente de la situación desde la cual se explica y del rol que en la explicación propia juegan las explicaciones de los OTROS en sus propias auto referencias". Fuente: Corredor (2001: 88).
ESCENARIOS
“Un escenario no es la realidad futura, sino tan sólo un medio para representarla con vistas a iluminar la acción presente a la luz de los futuros posibles y deseables. Es un conjunto formado por la descripción de una situación futura y la progresión de los acontecimientos que permiten pasar de la situación de origen a la situación de futuro”. Fuente: Godet (1990: 11).
“Para Godet, los escenarios deben respetar cuatro condiciones: pertinencia, coherencia, verosimilitud y transparencia. En los escenarios se trabaja con criterios de verosimilitud pues el esfuerzo y las condiciones propias de los escenarios exige que se trabaje sobre situaciones con real capacidad de ocurrir. No es un juego de supuestos, o de probabilidades, sino de posibilidades”. Fuente: Barrera (2010: 95).
¿QUÉ ES LA SALA SITUACIONAL?
La sala situacional conforma todo un sistema tecno-gerencial, es decir tecnología, recursos humanos, técnicas y herramientas gerenciales, bajo un conjunto de normas y procedimientos claramente establecidos, en el marco de un concepto operacional integral, adaptables a situaciones rutinarias a condiciones normales y a momentos de crisis.
Como sistema es categorizado como un sistema de soporte a la toma de decisiones que permitirá una gestión caracterizada por cinco (5) criterios fundamentales. (1) Gestión Efectiva: Que se logre lo que se quiere; (2) Gestión con Eficacia: Que lo que se diga que se va a hacer realmente se haga, (3) Una Gestión Eficiente: Que se optimice el uso de los recursos, los cuales son usualmente LIMITADOS Y ESCASOS; (4) Una Gestión PRODUCTIVA: saber emplear toda la capacidad que se tenga disponible en términos de los recursos (horas - hombres, tecnología, etc.), para con ello obtener el máximo beneficio posible de los bienes y/o servicios que se suministren. (5) Una Gestión signada por la CALIDAD: Que los productos, que se entreguen o servicios que se suministren cumplan con altos estándares de calidad. Fuente: Visión Grupo Consultores (2012: 5)
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Planificación Estratégica Educativa